木村 尚敬 日本経済新聞出版社 2017/7/6
経営共想基盤パートナーによる、経営改革論。最初に印象に残ったのは、JFEホールディングス元社長、数土文夫氏の言葉。p64
皆さんの今日の活動は、PLのどこに紐付いているのか説明できますか。
良品計画の松井忠三氏との対談も、収められています。『無印良品が、世界でも勝てる理由 』も読みましたが、改めて、一言一言が重たいです。部長以上の意識改革については、p.226
意識を替えてから駆動が変わるのではなく、行動を変えることで意識を変えるのです。この順番は逆ではいけない。
無印良品のマニュアルMUJIGRAMは、しまむらから学んでいるのですね。p.240
普通の組織では、指示を出すと、7割から8割の店長がやってくれます。残りの２，３割はやらないんですね。この２、３割をやりきるようにしない限り、経営の力は上がっていかないわけです。
現場を変えるヒントは他社にある p.242
しまむらには多くの企業が見学に行きますが、モノ似できた企業は、ヨーカ堂とMUJIだけなのだとか。無印良品は、藤原社長を社外取締役に来てもらい、課長クラスが電話できるような関係になって初めて習得できたのだそうです。
５合目社員（p.246）も初めて聞きました。現場とトップは、天気がわかるのに、中間層はわからないたとえです。
感想としては、日本の組織で結果を出すには、これだけのノウハウが必要で、それを乗り越えた先に世界があるということですね。関西の芸人は、まず大阪で売れて、もう一度東京で売れなければならないというのを思い出しました。
