by John J. Gabarro, John P. Kotter
Harvard Business Review Classics

HBS教授によるコミュニケーション論。1980年マッキンゼー賞受賞論文。

優秀な部下は、上司との関係を管理することも仕事の一つと考える。

ほとんどの日本人サラリーマンにとっては不要ですが、なぜか上司とブツカッテしまう若い方は、一読の価値あり。DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー (2010/5)に新訳が掲載されてました。

では。

世界的なマリンバ奏者によるコーチング。方法論は、よくわかりませんでしたが、印象に残った言葉をメモしておきます。

日本人の結婚観について

ものすごく蜜にコミュニケーションを取っているわけでもないのに、相手への期待や、行き着きたい目標はものすごく大きい。p.117

チャンスというのは心の準備ができた人にしかやってこない　p.152

アフリカの音楽に触れて

音楽は自分の内側をあぶり出してくれるもの　p.183

これは、私もアフリカに行って、同じようなことを感じました。人間は、言葉を話す前に音楽を持っていたのではないか。自己紹介を言葉でやるのだから、太鼓の音でもできるというのは、わかる気がします。

では。

【参考】

http://ascii.jp/elem/000/000/182/182423/

１.Span of Control

ひとりの管理者が、管理できる人数は６～８名程度。この限界を超えるたびに、通常は階層が増え、新たな問題が発生します。３０人ぐらいまでは、６人×６人の２層で済み、社長がひとりで見れるのですが、それを超えて一部が３層になると、遠心力が働いて、部が独自で判断をしたくなります。

２.グライナー：組織の成長5段階説。

要旨は、こちらのブログ参照。会社の規模が大きくなるにつれ発生する問題は、ほとんど共通してますが、その段階に達するスピードは、それぞれ異なります。自分がどこにいるのかを見極め、前倒しで手を打っていくことが、後で時間と労力を節約することになります。

3.人事部長の仕事

人事部長の仕事は、この５段階のどこに自社がるかを見定め、人事制度を先手を打って整備することなのですが、小さい会社ですと、総務部長を兼ねていたりして、膨大な雑務を抱え込むことになります。何をしないかが、ポイントなんですね。しかし、現実には、優秀な人事部長を１０００万円払って雇える会社は、多くありません。ここにインディペンデント・コントラクターを活用する余地がありますね。

奈良時代以降の日本の人口のチャートが、興味深かったです。平安時代（西暦９００年）の人口は、６４４万人。１６００年ですら、１２２７万人だったんですね。何度か人口が急増するわけですが、それは男優位の戦乱期と重なっています。

１９世紀以前の人口減少の最大要因は疫病で、２０世紀は戦争だった。では２１世紀にはどうなるであろう。

と問いかけたあと、それは、「女性の集合意思」だと述べています。平安中・後期と江戸時代の中・後期に人口が定常状態とっており、その時期には、女性の集合意思が働きやすい環境が立ち現れたのだそうです。

最後は、J.J.バッハオーフェンの母権論（Mutterrecht）にまで話が飛んでしまうのですが、少子化の問題もこれぐらいスケールの大きな見方で俯瞰することが、大事なんですね。

では。

城繁幸　ちくま新書 (708)　2008/3

前作『若者はなぜ3年で辞めるのか? 』の続編。若者が辞める原因は、企業が依然として「昭和的価値観」で運営されているのに対し、若者の平成的な価値観とズレているのが、さまざまなインタビューによって浮き彫りになってきます。

昭和的価値観とは、たとえば、次の通り。

• 若者は、ただ上に従うこと
• 実力主義の会社は厳しく、終身雇用は安定しているということ
• 仕事の目的とは、出世であること
• 失敗を恐れること
• 公私混同はしないこと
• 新聞を読まない人間はバカであるということ

先日ご紹介した野口先生の「戦後日本経済史」を人事担当者からみた話になっています。　それが、もう通じなくなってきているというひとつのデータがp.155で紹介されていました。

上場企業人事担当者１００人に行われたアンケートで、「バブル世代」（４０歳前後）で課長に昇格していない者が、今後ポストにつけると思うか？」という問いに対し、「ない」と応えた企業が５５％にも上がったのだ。ちなみに元時点での４０歳課長率は、回答各社平均で焼く２６％。おそらく、６割以上の人間は、生涯をヒラとして終えるに違いない。”万年課長”という言葉は、今や褒め言葉の一つなのだ。

たしかに、身につまされる話であります。ここのインタビューも面白いのですが、第3章の「左翼は労働者の味方であるということ」は、労働者に３つのヒエラルキーがあることを喝破しており、参考になりましたp.209。

まず、最上位に位置するのは、かつての定期昇給の恩恵を受け、20代の２倍以上基本給を手にする中高年正社員だ。（中略）

次に、入社以来、定期昇給を知らない団塊ジュニア以降の正社員が続く。彼らは昇給昇格に厳しいハードルが課され、５０過ぎまで商況し続けた先輩世代と比べれば、生涯賃金で少なくとも３割は減るはずだ。（中略）

彼ら（非正規雇用労働者）は年齢給や賞与、退職金もなく、雇用継続の義務もない。しかも、彼らを非正規として使い倒すことで得た利益は、正社員労組から”ベア”として持っていかれる。これを搾取といわずになんと言うか。

日本の問題は、世代間格差になってきましたね。

では。

面接というのは、密室で行われる。採用仮定のなかで一番見えない過程であって、かつ、経営者や人事責任者がコントロールできていないのが、この”面接”という段階なんだよ。

p.27では、ダメな面接の例がいくつか紹介されています。

• 面接官だけ机がある
• 面接官との距離が離れている
• 面接官の数が多すぎる
• 面接までの待ち時間が３０分ある
• 面接官が資料に書き込んでいて目を合わせない
• 面接書類を扇にしている
• 面接官だか飲み物がある

など、会社組織としてフツウにやってしまいそうなことも、面接という場にはふさわしくないことがたくさんあるんですね。 第２章では、「面接官の８カ条」p.43が紹介されています。

１．自分よりも優秀な人材を採ること

２．当社に入りたい人材より、欲しい人材を採ること

３．熱く、当社について語ること

４．本音の仕事観を語ること

５．入社動機はドラマチックに語ること

６．自分一人ではなく、周囲を巻き込むこと

７．大胆に口説くこと

８．採用は、営業である

通常、面接となると、採る側が上から目線になってしまって、こうしたことは考えないorできずに終わってしまうのですが、人口減少時代に優秀な社員を採るためには、いずれも大切なことですね。本書では、８カ条を具体的にどのようにすすめるのかが、ていねいに説明されています。 改めて、採用は、組織横断的な活動で、全社一丸とならないと、優秀な人材が採れないのがわかりますね。 では。

Amazonの書評を読む

　日時：2007年4月13日（金）19?21時
　場所：六本木アカデミーヒルズ
　http://www.academyhills.com/biz/library_biz03.html

　組織を伸ばす人、潰す人 社員の「成長スイッチ」をONにするリーダーの条件の出版を記念したセミナーで、内容は本と一部重複します。

１.自分がマーサーを辞める理由
　社長を６年やってきて、周りが自分のことを忖度するようになり、組織の成長を止める立場になってしまったこと。自分が楽になって給料があがるようになったことが理由だそうです。
　社長の人気についても、２年３期＝６年が適切な長さだとか。

２.後任選び
　結局、ボードにも入っていない３８歳の古森さんを選んだわけですが、ボードから離脱者を出すことなく、引き継ぎを成功させたそうです。
　その報告は、１２月２２日の社内ミーティング（タウンホールミーティング）だったそうですが、自分の退任の衝撃を、古森さん着任の衝撃で打ち消すというのは、「何か問題が起こったら、それより大きな問題を起こす」というテクニックだとか（笑）。

３.組織を潰す人
　キャンサー、スーパーボトルネック人材、王様が組織を潰すのだそうです。
イ）キャンサー
　組織には６種類の人間がいるという話がありました。リーダー、参謀、フォロワー、キャンサー、パラサイト、エイリアンと区分けすると、キャンサーは、他責の人、ポリティクスを作る人、悪意のある批評家なのだそうです。

ロ）スーパーボトルネック人材
　圧倒的に働くのですが、忙しさを伝染させてしまい、かつ、他の人が自発的に仕事をするのを妨げてしまう人です。トリンプの吉越社長が、残業をゼロにした話が出ました。

　後半は、ディスカッションでしたので、格差の問題を質問しました。柴田さんのような人事のプロは、どうしても、お金持ちのクライアントのために働きますので、想定している従業員がミドルクラス以上になっています。これまでの日本であれば、性善説に立ち、個々の自主性を重んじた人事理論が喜ばれるのも当然だったと思います。
　今後、格差が拡大し、社内に厳然と所得格差が存在したまま、組織を運営することが当たり前になった時に、今の人事理論がそのまま通用するでしょうか？
　Organizational Behaviorの時間に、X理論、Y理論を学んだとき、X理論には違和感を感じたのですが、アメリカ社会の現実をみるとき、やはり研究せざるをえないと思いました。ここ１０年ぐらいの日本社会の変化を考えれば、日本も研究すべき時なのではないかと思いました。

では(^^)/^

【参考】
・『外資系トップの仕事術』
　柴田さんのインタビューがあります。

　１時間半の内容は、人事部長のあいさつ、ＰＶ上映、パワポを使った説明＆質疑応答というフルコース。特にＰＶ”CATCH THE FUTURE”は、採用の領域を越えたできばえ。採用活動は、企業広告そのものですので、そういう割り切りなんだと思います。レコード会社は、応募者と顧客層が重なるので、力も入ります。
　秀逸なのは、１０年ぶりといわれている会社案内「2008 SONY MUSIC GROUP CHRONICLE」　文庫というスタイルもさることながら、その中身の濃さは、『100%ソニーミュージック』レベルで、読ませます。
　質疑応答は、ぎこちないながらも、音楽業界の変化を感じていると思いました。ＣＤから音楽配信への転換。エイベックスの台頭など、皮膚感覚でわかっているんでしょうね。
　ＳＭＥとしても、事業ドメインを考え直しているはずです。富士写真フィルムは、社名から「写真」を外しました。ＳＭＥが「Ｍ」をどうするか。そういう議論をしている中で、新卒に対してどのようなメッセージを出していくのかは、興味がありますね。
　これまで企業は、やることは決まっていて、そのための「部品」を探してきたと思います。今後は、やることを探すためのプロデューサー（料理人？）を探すようになるんでしょうね。他の企業でも、「右脳」の力が高い学生を求める時代に突入すると思いました。

では(^^)/^

　西口さん、代表取締役就任おめでとうございます< (_ _)>　M&A畑の方が、マーサーのトップになるということに、時代を感じます。いよいよ２００７年は、日本でもM&Aが本格的になってきますね。　

　『選択』２月号の巻頭インタビューは、佐山展生一橋大学大学院教授でした「ファンドから日本企業への警鐘」まさに、ここに書かれている通りで、「やむを得ずのＭ＆Ａが多く、戦略的Ｍ＆Ａのケースはまだ少ない」のであって、これから戦略的なM&Aが増えてくると、プロフェッショナル経営者と、M&A後の人事がますます重要になってくると思います。
　何年か前にグラクソスミスクラインの人事の話を聞いたことがありました。用語ひとつとっても、元の２社のどちらのものでもない新たなものを作ったそうで、合併の人事の難しさに対応するには、プロの協力が必要だと思いました。

　では。